商品才是最好的服务，于东来实地指导甘肃新乐超市

　　4月22日讯：东来哥来到甘肃新乐超市进行实地指导，根据企业的实际经营情况，给出了合理的调改建议。

　　以下是调整会议记录：

　　甘肃新乐李总：

　　那次开会我说哥给我们打了 1 分，但是慢慢跟你接触了以后，我说我们应该是0分，以前真的是糊里糊涂的在做，现在自己慢慢才知道怎么做企业。

　　东来哥：

　　这话说的特别好，当你自己认为现在是0分的时候，其实你就不是0分了，当你还意识不到自己是0分的时候，一定就没有分。

　　从实际看你们各个方面还是很健全的，只是在政策方面太专注企业了，没有过多的思考人性，不太懂得什么是真正优秀的企业，总觉得规模大、销售业绩大、门店多就是一个优秀的企业，没有思考团队的健康，员工都能有尊严的工作，你们的基础很好，把这些方面一改变就会有很大的提升。

　　甘肃新乐李总：

　　我原来可能就是一个不服输的人，想到一个女人能干事的时间也就是一二十年，那时候我从国企出来的时候也30多了，想证明自我价值，原来跟胖东来学，照着你们的商品卖，但是为什么胖东来能卖掉我们卖不掉，我也一直在思考这个问题，后来学了十几年也不知自己的问题到底在哪里，直到去年和你接触以后我才真正找到了原因，是因为我们没有感悟到灵魂，只是学了个躯壳。

　　东来哥：

　　基本上大部分都是这样，我领胖东来这个团队20 多年了，包括他们也还没有完全觉醒，这个过程非常难，因为这种生活的方式跟我们传统的思维是完全相反的，就像我们根本没有去想真正的自由是什么，自己到底是不是喜欢做这个企业？

　　因为只有喜欢了才会懂得如何做企业！

　　这么多老板很少有懂得做企业的，就像婚姻一样，是因为喜欢才会幸福，才能有好的结果，但我们谁考虑过自己喜欢不喜欢？只要不是喜欢就不要提自己是在做企业。

　　也会有很多人会说自己喜欢，但真正的喜欢是乐在其中，不为责任、不为荣耀、不为尊严、不为利益、也不为感情，就像夫妻两个，总是说我爱你，但是真正的爱吗？

　　爱是有标准的，两个人相爱的时候是不是下班就想快点回家，陪老婆、陪孩子，但是我们很多人下班为什么不敢回家？可能回家也是各看各的手机，没有共同语言，这还谈什么爱？爱是两个人在一起说不完的话，心里边想让对方过好，而不是去要求对方，这是完全不同的模式。

　　我给胖东来打分也是0分，其实胖东来并不像大家想象的那么好，因为他们还没有爱，没有喜欢，真正的喜欢的时候才能打分。

　　就像爱情一样，如果连喜欢都达不到，还谈什么打分？只不过是相互利用罢了，员工利用工作挣点钱，企业利用员工获利，根本没有快乐可言，这就是我们的这种传统习惯。

　　如何建设一个健康运营的团队？

　　现在你们企业基础什么都有，而且你们员工的年龄阶段又非常好，基本上适合你们的企业，适合的就是最好的，就围绕着这个开始去成就团队，你们去思考衡量出一个标准。

　　在大西北这个地方，交通不发达，人口又少，员工的年龄阶段大多是70年代的人，哪怕现在工资达不到四五千，拿3000多他们也会很开心，而且如果我们找到方法了，员工在这个企业能拿到 4000多，他们一定会非常珍惜这份工作，这就是企业对员工的这种感情和关爱产生的结果。

　　现在你们的团队还达不到那种愿意干的程度，毕竟刚转型，你的内心也达不到非常透彻的状态，这跟新乐整个的运营质量有关，我们先慢慢的改变，让大家能看到光明。

　　在零售行业当中，我们作为一个健康的企业也是有标准的，达到这个程度的时候员工就会用心，再不好的店也能给他们政策调整，调整后亏非常多的关掉就行了，挣钱了跟大家一分，工资一涨，留的也够自己花，这几年就不要在乎钱，先成就团队。

　　你们企业折旧快的问题，是因为企业文化产生的这种状态，首先把经营放在了第一位，如果你的企业文化是轻松快乐的做，可能分摊的时间就长，因为这些直接关系到门店的绩效收入，前三个月利润好是因为春节特殊情况，这种消费随着时间就回归正常了，所以这个时期的收益属于非正常的。

　　关于调整：

　　1、我们需要做一个大概的评估，为了成就团队，我们能拿出多少？

　　目前上班时间是每天7.5个小时，每个月休息两天，休假是按照员工的工龄进行核算的， 3- 4年固定的是5天， 5-7年是7天， 8- 9年是10天，等于每年的休假时间很少。

　　2、心里边要知道一年以上的员工将来的年休假至少要有10 天以上。

　　看我们有这个空间没有，如果我们有这种愿望了，想要让这个企业成为健康的企业或者优秀的企业，我们就要加快这个步伐，如果我们想轻松一点就放慢一点，加快了可以用 3 年完成，放慢可以用5年完成，这些方法也是和这个费用相关联的。

　　3、政策出来以后，每个门店的销售，包括人员是否合理，进行一个这样的自我优化。

　　按目前我们现在的销售，一年大致有多少利润，这样的情况下我们有 1550 个人，再去算一下我们的人员配置，如果是想加快这个步伐，做两个方案，现在员工含社保能拿到3900元，最低的工资能拿到3500元，但是有部分员工的社保需要完善。

　　这个算清了以后就知道我们需要用多少资金规划社保，多少资金规划休假时间，多少资金用于工资的涨幅，按现在门店的坪效，我们的工资可以了，再涨是不太合理的，可以先做好部分员工社保的完善。

　　4、关于管理层政策的调整，保证科学合理化。

　　比如现在这个大店的店长年薪 15 万，一个月下来就是一万两千五，但是他这个店至少要40 万的年薪，因为这个店比较大，所以要根据店面的情况和面积做科学的分配，打个比方，做便利店应该给他规划多少钱，中型1000 多平方的店应该规划多少钱，把店的分类做好再合算。

　　像有的店利润30%都是店长的，这样的政策会导致有的店长很高傲，有的一分也没有，这样是不公平的，即使现在调整很困难也必须要做，店长们也要理解，不能只想自己，更要考虑大家。管理层的构架全部要做出来，从董事长一个月多少钱，总经理一个月多少钱，逐级一步一步的核算清楚。

　　现在把实际每个门店有多少资金，年终大概能分多少列一下，我们就能大致评估你的整个收入概况，知道从哪些方面下手。打比方我们现在挣的钱想成就团队，应该出一个利益分配的激励，包括门店如果效益好用心了，增长的部分怎么跟门店和总部分提成，你们现在只是分给了店长，没有对整个团队，那就不公平，肯定不利于团结，多平衡一下，干的好就应该拿的多，合理就行，但不能过了。

　　关于体制分配：

　　1、今年全年增长部分的 80% 分掉，在此基础上增长的部分，总之公司就剩个20%。

　　其余的想怎么分都行，你们觉得不行那就自己讨论，也是锻炼自己的智慧。

　　要让团队干着开心，大家都团结了，将来的结果不管怎样，但我们是快乐的，如果将来好了自己也更开心，反正也真诚对你们了，是自己没能力领好，你们想怎么做就怎么做吧，如果这样做，你不干他们也想接着干。

　　胖东来超市部现在手里有200万以上的有17个，但这17个人四年以前手里可能最多只有30万-50万，现在手里有100万以上的有34个，50万以上的有83个，但是还有很多没有分完，整个超市部也就2500多人。

　　2、你们要规划公司高管手里要有多少钱。

　　像她们四个，四年前我规划的是 50万也行，100 万更好，现在她们有 500 万，如果把剩下的再分掉，她们有 800 万到 1000 万，这才三年多的时间。

　　当方法对的时候，其实想成就大家是非常快的。就是有时间你不懂得这个方法，挣钱总是存到企业资产上面，要么就开店，要么就亏了，但是下面的人都没钱。

　　一个好企业，最起码店长有车有房有100 万的存款，然后一年再挣个30万，就去玩了。

　　现在你们要讲究方法，让他愿意干。打比方，你是个店长，今年盈利不是太好，那你们慢慢干，把品质做好，如果增长的部分百分之百都给你，你们几个人分吧，你看他干不干？

　　胖东来是没有把钱分到手，还是在企业里面，然后等到将来分了就是分了，要是增长了他就增长了，如果他不值这么多，值多少我们分多少就行了，最起码像他们原本分500 万，最后分了200 万，那总比原来计划的50 万强，200 万也够花了，问题是他值这么多那不是更好吗？

　　公司也不是让他们去追求这个钱，而是要会生活、会花钱，别总是挣钱了给这个给哪个的，首先 70% 自己花，剩 30% 可以给父母亲人。

　　像我们这个年龄段的人，做老板的一个月给父母3000、5000他们就很开心了，像基层的管理人员，他们的父母大致就比我们大一点，消费又没有那么高，一个月给父母1000块钱，老人都高兴的不得了，一年挣 50 万，拿15 万用到这些方面，那家里什么都能安排好，剩余的35 万，自己想怎么花就怎么花，生活质量完全不一样，这个就是财务规划。

　　现在的财务很多都不能叫财务，应该叫出纳或者是统计员。财务是要做计划、做分析、做战略规划的，钱怎么花已经给你规划好了，你按照这个标准去做一定没问题很幸福，这才是财务。

　　方法非常简单，就用这几年的时间，让我们的企业像个企业，大家愿意干了就干，不愿意干散伙也行，自己心里什么包袱都没有。

　　自由比什么都重要，比什么都高贵。

　　如果用这样的心去经营企业，你也会非常轻松，如果这个店给他政策，只要不赔钱，只要盈利的部分都给他发了，包括公司总部成立的物流配送，配送费够了，多出部分公司也不要，都给他们。

　　胖东来就是这样的，后勤部门赚的钱就只共享后勤部门，比如时代广场，我们收房租一年1800万，营运部、财务部、办公室、人力资源部等等，所有的费用就用这1800万足够了。

　　包括门店里也不要，原来跟他们说赚的百分之几十交给公司，后来也不要了，所以我很轻松，反而他们还求着想教，但是目前我们是用不上而已，只是在分钱的时候那你该交就交，他们分不完的钱，剩多少我都能分完，越是这样的政策，各个部门也都运营的非常好。

　　像你给自己每个月发10万块的工资就够花了，然后再剩500万，其余管他挣多少到年底都分了，就当作这是你对上天说的话，这两年时间自己不能要，不会反悔。

　　或者可以明年我们如果经营好了，可以给自己定到 800万或者1000万，然后在几年以内，超出这1000万的部分，多了公司也不要，那你的团队就会像你们西北的狼一样，都不敢想有多强！

　　你把门店店长拿多少钱，中层管理层拿多少钱，每个月分多少钱都定好标准，他们自己会算账，这样他们的门店无论存活还是死亡，你也心里边也不纠结，他们自己尽力了也不纠结，最起码他们也不会怨你。

　　理解了就先定下了，今年要不然先给自己剩 400万，加上每月的10万等于520万，剩余的全部分掉。折旧还是那么多，正常的财务费用也是那么多，今年就是这样，等到运营一年了再调整。

　　永远记得要围绕着公平展开。

　　公平不是平均，考虑到他们创造的价值，但是也考虑到他们的付出，比如有的部门没有利润，但是他也干了，你不能认为他没有价值，你要去评估他的价值，这样的情况下我们去做，这个标准有了，我们今年产生多少利润，能分多少心里都有底了。

　　如果都用心了，其实你把政策给他们比涨工资更有效，但是你也不能让们过快增长，过快增长人就会贪了，满脑子都想挣钱，那也不快乐，慢慢一步一步来，要控制好这个节奏。

　　谁是负责超市的，要做领袖，带着财务部门、人力资源部门、营运部门来核算这些东西，再加上门店的店长们也参与进来，你们在一起围绕着公平来展开，然后一定让新乐这个团队，成为越来越优秀的团队，有目标，用2年的时间，在河西走廊成为一个让自己都感觉到幸福的团队！

　　下面大家相互学习，相互交流，彼此哪方面做得好的，跟大家分享。

　　青海一家亲贾总分享：

　　大家不用客气，因为离我们离得近，你们团队也到我们那里去过，今天看完我们的这几家店，说实话感觉李总的责任真的很大，带领了那么多人，包括新乐加工食堂做的那么规模那么大，都是责任和负担。

　　有时候我们在一起聊的时候，也是在一直在劝她放下，生鲜蔬菜这一块我们大家团队也去过，进了这个店以后，做的都不错，这个店蔬菜和水果的销售一定不会差，因为它在路口，位置最好。

　　问题一：蔬菜水果的货架太陡了，会让顾客有一种不敢拿的感觉，怕把其他的掉下去，有的那种架子特别多的，如果摆这种原果的话，第二层都摆不下，给人缺少一种量感，那种冲击感没有。

　　问题二：有的通道过窄，主动线不明显，品类的关联不科学，真正的动线引导不是强制动线，是用品类的关联来做顾客的引导，一站式为顾客提供方便。通道偏窄，过多的在意货架商品，总感觉到你可能再多500平米还是地方紧张。比如我们乳制品放的位置是不对的，它会影响销量，相信我们乳制品的员工很累，因为他会不断的要注意保质期，乳制品是短保商品，放的位置一定是非常好的。

　　我们一定要培养做企划、做运营、做商品的一定是自己的团队设计卖场，把动线卖场交给所谓的商业策划公司，等于把命运交给他们了。我们自己要学会做规划，因为我们是最懂顾客的，那些商业策划公司他不懂顾客。每一个品类的规划都要站到顾客的角度上，换位规划，把自己当成顾客，怎样方便，怎样合理，怎样关联，一定要打破固有的思维。

　　问题三：产品价格的管理，今天在卖场看到一个商品，比方就像塞北雪挂面，塞北雪挂面是宁夏产的，很好的一个品牌，品质也非常好，相信这边的老百姓都是塞北雪挂面的钟爱者，在这种情况下他是不是对价格就特别敏感？实际上最好的价格调研员是顾客，我们500g的卖10块肯定高，它的进价应该不会超过6块，他肯定不是厂家直供，说明你们的价格管理还有漏洞。

　　这方面就出现供应商的问题，供应商无形中就体现后台费用的问题，包括采购环节的问题。一定不只是这一个单品的问题，通过这一个单品的问题大家去梳理一下。

　　另外一点是待遇一涨，大家积极性也高了，这个企业最终也都是属于大家的，李总在生活上也够了，确实年龄也不小了，把挣的钱该分配的就分配吧，还是要成就团队。

　　东来哥分享：

　　我们也并没有非常强的规划能力，因为都是靠经验往前推行的，但是规划必须要有理念的支撑，就像伊藤洋华堂像那样，要真正想做这个行业，就要研究世界上那些最优秀的企业是怎样做事的，他们都有这种理念，我们去找资料学习就可以。

　　然后整个文化的建设、团队的建设、卖场的建设、商品的建设、功能各个方面，其实当有这种文化支撑起来以后，你会知道围绕着这种文化来展开规划，很清楚自己想突出的是什么，能够真正突出自己的优势功能，向科学的道路去走。

　　多去了解那些世界上优秀企业，他们科学的做事方式和专业的能力，包括企业的理念， 因为他们做事情也是围绕理念展开的，这样的情况下，我们再去谈什么事情的时候就有依据了，有依据的时候，等于看病找到病因了，能讲得非常清晰，这就是科学的。

　　我们企业去规划的时候，比如有些方面做的比较优秀的，就可以根据自己企业的情况来确定走哪种路线。

　　目前最重要的是：每个分类产品的提升。

　　打比方今天我在转店的时候，在百货方面我就说了，你卖了很多都属于消耗品，但是你的百货种类，比如像剪子、刀等等，这些不是消耗品的种类就很少。

　　要切记，任何一个单品，虽然卖的少，但是都非常重要。

　　就像我们这个房间的装修一样，虽然墙上的饰品很少，但可能就因为这个饰品的作用，让房间体现了很美的效果。

　　这就像我们刚才讲的剪子和刀，虽然不是像消耗品那样卖得非常快，但它们是一种辅助品，可能就因为你的这些东西品质做得好，就能和你的其他产品关联起来。

　　比如这支笔，就把它卖得好一点，虽然也卖不了多少，但是让顾客能够买了就感觉用起来非常好，然后对你卖场的其他关联性产品、对整个卖场的信任度就提升了，如果你的笔还没写一半就不出水了，就会因为这一件产品在顾客心中产生反感，对你整个品牌的信任度都彻底崩塌了。

　　商品才是最好的服务。

　　所以做不好的原因首先是因为商品质量，不管你的动线怎么规划，商品质量必须是第一，每个分类都是这样的概念。就像新乐这边基础都有，而且做得也很好，只是需要加强商品生产领域的管理，这个管理不好，整个的质量包括费用会不合理，就会导致循环不起来，但是你把这些做好以后，起码比街上的小作坊好太多了吧，所以你要发挥自己的优势。

　　就像贾总那边的生鲜，胖东来也应该学习，因为胖东来有时候太在乎展示了，贾总的蔬菜第一是方便顾客拿，第二他的展示也是有冲击感的，包括价格合理、量上去才能有利润，如果只是便宜卖，不用心采购肯定不行，还是要先保障品质，品质做好了，商品周转快，所以胖东来在蔬菜的专业方面也需要进行改革，效果会更好。

　　那么在其他的品类当中，你们新乐也做了很多工作，真的非常好，沿着这条路往前走，就是让顾客买的东西更实在、质量更可靠。

　　不是价格更低、而是更有价值，要有合理的利润。

　　比如开发的一款毛巾成本是100 多，定价计划如果定到130-140 之间肯定不行，因为自己开发的东西，包括研发费用，损耗投资都高，先保证能正常运营。

　　如果你想要考虑做大单品的话还可以，一个单品卖1- 2 个亿；如果不是考虑大单品的情况下，就按照正常的利润去走，打比方你开发的成本100块钱，市场卖800，那我们可以卖300左右，这样它比较合理一点，这样的情况下顾客也实惠，你开发起来也合理。

　　保障商品品质，才能产生信任的力量。

　　像新乐这边也开发了很多东西都非常好，但是你们最大的问题就像胖东来前几年一样，就是个别劣质商品把我们整个企业的品牌给摧毁了，会让老百姓不信任，就算还来买东西也是因为这个商品在外边买不到，但不再是冲着信任来了，信任产生的力量是不同的。

　　关于产品质量问题——杜绝三四线劣质商品。

　　这些三四线劣质商品几乎影响了整个超市行业，不像前些年买东西还很放心，现在反而又退步了，所以我们要在这方面改进过来。

　　胖东来在这条路上已经走了将近10年，开始他们也不听，只是在这四五年间我加了很大力度才有了改善，就像刚才说笔的例子，也是这3年才改变，有次我正在写字的时候，突然笔就不出水了，真的非常恼人，当时就马上撤，只能让他们卖好的，不然就不卖，必须整改，再后来是谁采购的质量不好，就要承担责任。

　　关于价格问题——同样的品牌、相同质量的产品，绝对不允许比对方高。

　　这就像你的供应商，可以不比别人低，但是一定不能比别人高，如果比别人高，你必须去协调解决，如果对方是因为做活动这些客观原因可以理解，但平时卖的必须是这个价格，如果做不到怎么办？在胖东来做不到就要撤掉，就是企业管理不达标。比如前一段那个瓜子的案例，其实那个产品也卖非常多了，但还是要撤掉。

　　关于价格管理——保护价格形象，提升顾客满意度。

　　胖东来的东西贵在水果和蔬菜方面，可能不专业的情况下，都会增加费用，这就要去制定多少渠道是最合理的，在哪个环节应该怎样去规划，怎样去做，水果也是一样，胖东来的水果可能要求更高，因为有问题需要上门赔偿，但是总体来说，胖东来从专业角度讲还非常弱。

　　像上海的Costo是仓储店，他们的产品和坪效，一个门店将近平均下来在25个亿到30个亿左右，一个门店也不大，就是一万平方。

　　还有伊藤洋华堂的成都店2000多平方，一年的销售是4个多亿，还只有食品，而且他们的员工收入低还实现这种结果，就知道我们现在的专业水平还有多大的差距。

　　他们总采购一年的工资才16万，但是他一个人就能把超市卖场的产品规划做下来，但我们的能力还差距太远了，所以他们的产品能做到这样是因为有完整的系统，这也是一种长期沉淀的文化和技术，卖场进什么、卖什么、上架什么都是有原因的，不是盲目的。

　　他们一年的这种产品的规划都排到每周了，一年52周严谨到7天，这种专业程度敢想吗？相差太大了，加上我们整体的道德标准相对较弱，又没有清晰的产品质量标准，所以只能靠自己来约束自己。

　　所以我们心里面明白，就往着这条路上去走，那些国际企业做的好的地方，我们去学习，我们做的好的地方也能分享给他们，这样的情况下才能共同的让这个社会更美好！

　　因为做企业非常快乐，能干会玩，这样才是真正的企业家。

　　目前真正称为企业家的几乎没有，因为我们还没有真正感受到做企业的乐趣，大部分老板整天都是日理万机，废寝忘食，艰苦奋斗，这种理念是不可能实现健康的。

　　包括你们也是一样，不能让自己迷茫，自己有优点的地方也要知道什么是科学的，哪怕自己在有些方面做得非常突出，也不要自满，总认为在这方面就是非常对，要知道自己跟最优秀的还有多大差距，这样的情况下就会避免过多的判断失误。

　　我们想要走这条路，就先稳下来，先做的像个企业，想在专业方面做到成熟，可能没有十年的时间就别谈，要么你就每天废寝忘食的工作，那这样的企业再好也没思想，不能为这个社会带来什么启迪，只是个工具，因为根本没有生命的乐趣，更别谈尊严。

　　如果我们连过一个勇敢的自己、真实的自己、阳光的自己，都做不到，还谈什么其他的幸福？我们首先自己要有一个健康的生命状态，不能为了经营还要忍辱负重委屈自己，没有一点尊严，为什么会有人看不起你？是因为自己不作为，你如果做真正的企业家，真正的是为了让这个社会更美好，大家怎么会不尊重你？

　　我们不能总是去指责环境不好，更多的去思考一下自己哪方面做的不对，看看有几个挣钱以后心中有爱的，这些先富起来的人有几个有想法去带动弱势群体一起生活更好的？都成为了资本家。

　　因为我们忘了人与人之间的友善和关爱，忘了我们也是这个社会其中的一个成员，也要为我们的家去承担责任！

　　思想中有爱的时候，可以让我们的人生从平凡走向伟大。

　　不能只想着获取家给我们带来的利益，却根本不去想自己要为这个家去付出什么、去做什么，那这个大家庭怎么会更好呢？

　　如果我们能够释放能量，打比方你有一个亿，拿5000万去造福大家，剩下5000 万还不够自己花吗？所以要知道自己该得到的是多少，不该得到的是多少。

　　所以我们要转变思维，转变思维就是保护自己，其实你为这个环境做点事的时候，到最终环境好了，你自己也安全了，让我们的国家更加美好，这就是最大的智慧！

　　打个比方，现在我们这十几家企业有6家能这样做，影响力就会非常大！因为这是精神的力量，这不是多少身价的问题，这是一个民族的发展方向，发展寄托，让人们能感受到原来还有尊重、还有友善、还有真诚、还有爱，就会给无数个生命带去希望！

　　从去年我们第一次会议的时候，我就对你说过，你在河西走廊这么重要的一个地方，没有比这种阵地再珍贵的了，这种美是无法衡量的！

　　如果你有这种胸怀去做事，不需要自己干，就是做好指挥，该玩就玩，因为你做的事是对的，把身上正确的东西给释放了，心中有大爱，会变得更高尚、更豁达、更伟岸、更从容，我们也会活得更美丽。

　　刚才我说先拿两个方案，你们觉得哪个方案好就按哪个方案走，如果走一段感觉又有问题了，过一个月以后让你们高管再去讨论合理不合理，不合理我们再调整。

　　因为现在公司折旧没了，管理费没了，利息什么都没了，虽然公司赔钱，但是也希望我们这个团队能变得优秀，先成就团队，向胖东来靠近，然后再超越胖东来！你们自己先解决刚才说到的问题，解决不了的再找我。

　　相信你们有这个智慧，要越来越快乐，如果不快乐就不是我们最美的新乐人，这么好的地方东来天天从河南那么远跑来玩，你们天天守着，应该比我玩得更快乐！要抱有学习的态度，先帮助自己，让企业开始走向美好，希望你们幸福！

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